El cuestionario Proust

lipton

Cualquiera que haya visto alguna vez el programa “Inside the Actors Studio”, debe tener como una de sus partes favoritas el cuestionario que el conductor James Lipton hace a sus invitados al final de cada emisión.

Lipton suele aclarar que ese cuestionario fue creado por el periodista francés Bernard Pivot pero, según parece, esto no es exactamente así, sino que las preguntas se las hicieron al escritor Marcel Proust, conocido por su kilométrica obra “En busca del tiempo perdido”. A fines del siglo 19, era muy común en las familias inglesas responder preguntas que revelaran los gustos y aspiraciones de una persona. Una amiga de Proust llamada Antoinette le hizo contestar las preguntas en un álbum de confesiones titulado “An Album to Record Thoughts, Feelings, etc.”; Proust respondió el cuestionario dos veces: la primera en inglés, en 1885 o 1886, y la segunda en francés alrededor de 1892. Las preguntas eran las siguientes:

  1. ¿Cuál es el aspecto principal de tu personalidad?
  2. ¿Cuáles son tus cualidades favoritas en un hombre?
  3. ¿Cuáles son tus cualidades favoritas en una mujer?
  4. ¿Qué es lo que más aprecias en tus amigos?
  5. ¿Cuál es tu principal defecto?
  6. ¿Cuál es tu ocupación favorita?
  7. ¿Cuál es tu idea de la felicidad?
  8. ¿Cuál es tu idea de la desgracia?
  9. Si no fueras tú, ¿quién te gustaría ser?
  10. ¿Dónde te gustaría vivir?
  11. ¿Tu color favorito?
  12. ¿Tu flor favorita?
  13. ¿Tu pájaro favorito?
  14. ¿Quiénes son tus escritores favoritos en prosa?
  15. ¿Tus poetas favoritos?
  16. ¿Cuáles son tus héroes de ficción favoritos?
  17. ¿Y tus heroínas?
  18. ¿Quiénes son tus pintores y músicos favoritos?

En su programa “Apostrophes”, el francés Pivot formula este cuestionario a sus escritores invitados para revelar datos sobre su trabajo y su personalidad. Inspirado por Pivot, Lipton usa una versión adaptada y abreviada del cuestionario, pero con bastantes diferencias:

  1. ¿Cuál es tu palabra favorita?
  2. ¿Cuál es tu palabra menos favorita?
  3. ¿Qué te excita?
  4. ¿Qué te desagrada?
  5. ¿Qué sonido o ruido amas?
  6. ¿Qué sonido o ruido odias?
  7. ¿Cuál es tu mala palabra favorita?
  8. ¿Qué profesión que no sea la tuya te gustaría probar?
  9. ¿Qué profesión no te gustaría realizar?
  10. Si el Paraíso existe, ¿qué te gustaría que te diga Dios cuando llegues?

Elijan la versión que deseen (o las dos) y respondan el cuestionario. Les aseguro que es tan entretenido como revelador.

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El Lobby feroz

willard hotel

Hace poco escribí un breve artículo sobre el origen de la palabra “deadline” y hoy es el turno de otra palabrita muy usada en nuestra profesión. En este caso, el término es “lobby”, esa maniobra o serie de maniobras diseñadas y ejecutadas para influenciar a una o varias personas.

La historia tiene que ver con el hotel Willard, un célebre establecimiento ubicado a dos cuadras de la Casa Blanca, en Washington. Esa ubicación privilegiada ha hecho que muchos famosos se hayan hospedado allí, entre ellos Abraham Lincoln, Mark Twain, Walt Whitman, Charles Dickens y Martin Luther King. Ya desde la década de 1860, el Willard era lugar de reunión para cientos de clientes que llenaban su enorme bar y salón comedor, y se llenaban de pescado, ostras, venado y champagne. Uno de ellos era Lincoln, que se reunía en el Willard con un detective privado para evaluar posibles intentos de asesinato -esas reuniones fueron un fracaso, como se sabe.

Pero el origen de la palabra se debe al también presidente de los Estados Unidos Ulysses S. Grant (entre 1869 y 1877), quien, según se dice, pasaba tanto tiempo en el lobby del hotel bebiendo brandy, que aquellos que deseaban un favor de él lo iban a buscar allí. Por eso el término “lobbyst” en aquel país, luego popularizado en todo el mundo.

El hotel original fue construido en 1816, pero su estructura actual de 12 pisos se realizó en 1901 y fue renovada en la década de 1980, con lo que retornó a su antigua gloria. Hoy, el lobby y el bar están abiertos al público. Así que ya saben: si desean o necesitan hacer lobby por algo, no hay mejor lugar que el hotel Willard en Washington.

(Fuente: Atlas Obscura)

Avis y DDB: una historia de amor

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La campaña “We try harder” (“Nos esforzamos más”), de la rentadora de autos Avis, es una de las más célebres de la historia de la publicidad. Su historia merece ser contada y, para ello, una de las fuentes es Robert Townsend, en aquella época CEO de Avis, que escribió uno de los libros de negocios más vendidos de la década de 1960. El libro se llama “Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits” (un título un poquito extenso, convengamos).

Entre muchos otros datos interesantes, Townsend comparte su Filosofía Publicitaria de Avis Rent A Car, un acuerdo de 6 puntos sobre la manera de trabajar con la agencia DDB. Después volveremos sobre estos 6 puntos, que aun hoy son la envidia de cualquiera que trabaje en publicidad.

Sucedió así: en 1962, Avis necesitaba una nueva campaña publicitaria. Townsend cuenta que empezaron por llamar a los directores creativos de las agencias más exitosas del momento, y trataron de interesarlos en el negocio de alquiler de autos. La pregunta que les formularon a todos ellos era “¿Cómo conseguimos 5 millones de dólares en publicidad invirtiendo solo 1 millón?”; la competencia, que era Hertz, contaba con un presupuesto cinco veces mayor que Avis.

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En la reunión con DDB, Bill Bernbach escuchó la pregunta y respondió que si Avis deseaba un impacto cinco veces mayor, necesitaba 90 días para aprender sobre el negocio: solo de ese modo la agencia podría aplicar sus conocimientos para crear anuncios; luego la empresa debía publicar cada uno de esos anuncios donde la agencia le indicara publicarlos. El publicitario se quejó de que muchos clientes hacían desfilar las campañas por una serie de ejecutivos y asistentes hasta que no quedaba nada de la idea original. Bernbach le pidió a Townsend que le prometiera publicar los avisos exactamente como las agencia los enviaba. Townsend accedió y se dieron la mano.

Para que nadie, ni de Avis ni de DDB, violara la visión de Bernbach, Townsend redactó la ya mencionada Filosofía Publicitaria de Avis Rent A Car, la enmarcó y la hizo colgar en todas las oficinas del cliente y de la agencia. Este es el texto:

  1. Avis jamás sabrá más sobre publicidad que DDB, y DDB jamás sabrá más sobre el negocio de rentar autos que Avis.
  2. El propósito de la publicidad es persuadir al rentador frecuente (ya sea en viaje de negocios o placer, o que alquila un segundo auto en su hogar) para que pruebe Avis.
  3. Se hará un serio intento de crear publicidad que resulte cinco veces más efectiva que la publicidad de la competencia (ver el punto 2).
  4. Para ello, Avis aprobará o desaprobará los anuncios, pero no tratará de mejorarlos. Cualquier cambio sugerido por Avis debe estar basado en un error material operativo (por ejemplo, un uniforme equivocado).
  5. Para ello, DDB solo enviará para su aprobación avisos que la agencia recomiende. Nunca presentarán un anuncio “a ver qué piensan los de Avis”.
  6. La selección de medios debe ser responsabilidad de DDB. Sin embargo, DDB debe seguir la guía de Avis acerca de la importancia de ciertos mercados y situaciones especiales […]. Las evaluaciones sobre medios están abiertas a discusión. La convicción debe prevalecer. Las concesiones deben ser evitadas.

Durante las primeras reuniones entre agencia y cliente, DDB formuló una pregunta simple: “¿Por qué alguien va a rentar un auto con ustedes?”; la respuesta resultó ser histórica para la publicidad: “Nos esforzamos más porque estamos obligados a hacerlo”. Helmut Krone, director de arte de la agencia, quería centrar la campaña en la frase “Avis es solo el Nº 2”, pero la redactora Paula Green recordó la respuesta de Avis en aquella reunión, y agregó la frase “Nos esforzamos más”.

Un mes y medio después, y según lo acordado, Bernbach presentó la campaña. Dijo que lo sentía, pero que lo único honesto que podían decir era que la empresa era la segunda más grande y que por eso se esforzaban más. El mismísimo departamento de investigaciones de DDB recomendaba no publicar los avisos, y Bernbach confesó que no le gustaban mucho. De acuerdo con Townsend, a los de Avis tampoco les gustó la campaña, pero se habían comprometido a publicar lo que recomendara Bernbach. Y así lo hicieron.

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No quiero usar aquí la remanida frase “el resto es historia” pero es exactamente lo que pasó. Los anuncios (sin fotos de autos, sin logo) se basaron en declaraciones francas y honestas sobre la filosofía de Avis, en un intento por convencer a los potenciales clientes de que ellos se esforzaban más. La dirección de Avis viajó a cada una de las sucursales de la compañía en los Estados Unidos y se entrevistó con cada empleado para explicarles que el éxito de la campaña y del negocio dependía de brindar un servicio superior al cliente en cada oportunidad que tuvieran. Los empleados de Avis recibieron los nuevos avisos insertos en el sobre de sus sueldos. Algunos de los titulares de esos avisos, que nunca mencionaban a Hertz: “Avis no se puede dar el lujo de no ser amable”; “Avis no se puede dar el lujo de hacerte esperar”; “Avis no se puede dar el lujo de ofrecer ceniceros sucios”.

En solo un año, la suerte de la empresa cambió: antes de la campaña, Avis obtenía 34 millones de dólares de ingresos pero tenía un déficit de 3,2 millones; un año después, los ingresos habían crecido a 38 millones y, por primera vez en 13 años, la empresa obtuvo ganancias por 1,2 millones. El market share de Avis creció de 11% en 1962 a un impresionante 35% en 1966.

La campaña no solo resultó exitosa en los números, sino que también fue muy elogiada por, entre otros, David Ogilvy, que afirmó que los avisos eran el resultado de un “posicionamiento diabólico”. Luego de su otra campaña célebre, “Think Small”, realizada para el Volkswagen Beetle, quedó claro que Bernbach había aprovechado el momento cultural: los estadounidenses estaban comenzando a cansarse del consumismo al estilo de la década de 1950, y estaban receptivos a un mensaje más humilde que cuestionara la autoridad.

Durante varios años, Hertz no contestó la arremetida de Avis, pero en 1966, asustados ante su enorme pérdida de market share, empezaron a responder. El primer aviso decía “Por años, Avis te dijo que Hertz es el Nº 1. Ahora te vamos a decir por qué”. Siguieron más respuestas: “El Nº 2 declara que se esfuerza más; ¿más que quién?”; “Hertz tiene un competidor que dice ser el Nº 2; no vamos a discutir eso”. Los avisos detuvieron la hemorragia de share, especialmente por su claim “We’re Nº 1”, acompañado por un dedo índice levantado. La frase y la imagen lograron introducirse en la cultura popular, en particular en los eventos deportivos.

Hace 50 años que se lanzó la campaña. Avis nunca logró alcanzar a Hertz; lo que sucedió es que Enterprise los pasó a los dos, entre otras cosas haciendo acuerdos con compañías de seguros y enfocándose en clientes que necesitaban un auto luego de haber tenido un accidente. Hoy Hertz es el Nº 2 y Avis el Nº 3. El claim “Nos esforzamos más” se dejó de usar en los avisos de Avis recién el año pasado. Entre muchas otras bellezas, la campaña nos dejó esta frase de Robert Townsend:

“No contrates a un maestro para que pinte una obra maestra si después le vas a poner a un aprendiz sugiriéndole mejoras por encima del hombro.”

(Fuentes: wklondon.com, Slate)

Todo para que compres volando

aeropuerto de hong kong

Nada, pero nada de todo lo que está adentro de un aeropuerto es casual. Estos lugares (o “no lugares” como los definió el antropólogo francés Marc Augé) están diseñados para complementar el comportamiento humano, y también influenciarlo. Desde la arquitectura hasta la iluminación, pasando por las ofertas en los comercios, todo es estratégico.

Estos son solo algunos de los trucos que los aeropuertos aplican para que los viajeros se relajen, lleguen a tiempo a sus puertas de salida y, en el camino, gasten dinero.

Se aseguran de que siempre puedas ver la pista

Una de las claves para el diseño exitoso de un aeropuerto es una sencilla navegación. Los viajeros deberían poder llegar sin problemas desde los controles de seguridad hasta su puerta de embarque. Y esto no solo se logra mediante señalización. En muchos aeropuertos modernos, por ejemplo, los pasajeros ya pueden ver la pista inmediatamente después de salir de los controles. Eso no revela dónde está su vuelo, pero solo ver las colas de los aviones ya colabora con la orientación.

Los carteles envían mensajes subliminales

Muy pocos elementos son arbitrarios en la señalización de un aeropuerto. En el 75% de ellos, los carteles están diseñados en alguna de estas tres fuentes: Helvética, Frutiger y Clearview. Las tres son sans serif para que resulte más fácil leerlas desde lejos. Existe una regla no oficial para el tamaño de la tipografía: cada pulgada de letra (2,5 cm) agrega 40 pies de distancia de visión (poco más de 12 metros). Es decir que una letra de 7,5 cm de alto debería verse desde 36,5 m. A veces las terminales tienen su propio sistema de diseño, como el uso de bordes redondeados o un color específico. En ocasiones, un pasajero tiene la sensación de que está caminando en la dirección equivocada, y esto no es casual: está respondiendo de manera subconsciente a un cambio de forma entre un sistema de diseño y otro.

Tu camino está iluminado

Los nuevos aeropuertos incorporan tantas ventanas como sea posible, incluso en los negocios, que suelen enfrentar la pista. Los pasajeros tienden a ingresar en aquellas tiendas que tienen acceso directo a la luz del sol; si estos comercios solo cuentan con iluminación artificial, los viajeros los sienten muy oscuros y, en consecuencia, los evitan.

Te manejan con arte

Esas esculturas enormes que solemos ver en los aeropuertos también son herramientas que ayudan a los viajeros a navegar el lugar, y sirven como punto de encuentro, además de crear una atmósfera donde la gente desee pasar su tiempo (y gastar su dinero). Una reciente encuesta reveló que el 56% de los participantes declaró que les gustaría vivir una experiencia más auténtica en los aeropuertos, ligada a la cultura local de la ciudad correspondiente.

Las alfombras ayudan a relajarse

En muchos aeropuertos, la caminata desde el check-in hasta la puerta de embarque se hace sobre superficies duras, pero el área de espera en la puerta está alfombrada. Se trata de un intento por hacer este espacio más relajante: los viajeros más felices y tranquilos gastan, en promedio, un 7% más en las tiendas, y un 10% más en el Duty Free. Además de las alfombras, otros métodos para relajar y alentar el gasto son los salones de yoga, los spas y los puestos de masajes.

La “hora dorada”

El tiempo que pasa un viajero desde que pasa los controles de seguridad hasta que aborda su avión se conoce como “dwell time”, algo así como “tiempo de residencia” o, más sencillamente, tiempo que uno pasa en un determinado lugar. Los pasajeros no tienen nada que hacer y, en consecuencia, es más probable que gasten dinero, especialmente en la llamada “hora dorada”, los primeros 60 minutos luego de pasar Seguridad. Las pantallas que muestran información sobre los vuelos no solo están allí para eso, sino también para asegurarte que todavía hay tiempo para pasear y comprar. Debido a que el 40% de la gente prefiere evitar la interacción con otras personas cuando están de compras, los quioscos de autoservicio son cada vez más comunes en las terminales.

Las dos “horas doradas”

¿Qué es mejor que una “hora dorada”? Dos “horas doradas”. Según parece, una hora más en un aeropuerto equivale a 7 dólares más gastados por persona. Todo trámite automatizado en una terminal tiende a que la persona cuente con más tiempo libre. Un estudio llegó a la conclusión de que por cada 10 minutos que un viajero espera en la fila de Seguridad, gasta un 30% menos en las tiendas del aeropuerto.

Los negocios están ubicados estratégicamente

Muchos de los gastos realizados en un aeropuerto son impulsivos. La clave, por lo tanto, es ubicar los productos para que los vea tanta gente como sea posible. Los negocios están localizados en los sectores más recorridos; en algunos sitios los pasajeros deben atravesar el Duty Free para llegar a su puerta de embarque. Y mientras más esquinas y recodos haya, mejor: los locales de Duty Free con pasillos zigzagueantes venden un 60% más.

La atracción de lo local

Las tiendas de los aeropuertos están llenas de souvenirs y artículos que reflejan la cultura local, porque eso es lo que los pasajeros quieren comprar. Ejemplo: más de 20 años después de su estreno, en el aeropuerto de Seattle se siguen vendiendo, y mucho, remeras de la película “Sleepless in Seattle”.

Las pasarelas peatonales se curvan a la izquierda

La mayoría de los seres humanos son diestros, y esto influye el diseño de los aeropuertos. Si una pasarela peatonal se curva de derecha a izquierda, los productos ubicados a la derecha se venden más, ya que los pasajeros miran a la derecha mientras caminan hacia la izquierda.

La próxima vez que se encuentren en un aeropuerto, traten de descubrir cuántas de estas reglas se aplican. Y si van a comprar algo, ¿no me traen un Toblerone?

(Fuente: Mental Floss)

El temor al “deadline” está muy justificado

deadline

No recuerdo quién lo dijo, pero nunca olvidé esta frase: para un creativo publicitario es muy bueno que una presentación sea exitosa, pero es mucho mejor cuando esa presentación se posterga.

Es que nada que se esté acercando inspira tanto temor como el tristemente célebre “deadline”, esa fecha en la que sí o sí el trabajo debe estar listo para ser compartido. Este sentido de la expresión “deadline” es el que hoy se usa casi exclusivamente, pero no siempre fue así. A lo largo de los siglos, la palabra tuvo varios significados, y estos no siempre fueron funestos. El origen de su significado actual sí lo es: está relacionado nada menos que con la muerte.

Según Mental Floss (sitio que no me canso de recomendar) el sentido moderno de deadline se originó durante la Guerra Civil estadounidense, y se popularizó en el juicio al líder confederado Henry Wirz, que había nacido en Zurich, Suiza, en 1823. Wirz se estableció de joven en los Estados Unidos y cuando estalló la guerra se enroló como soldado raso en las filas del sur. Luego de ascender varios grados, a Wirz lo pusieron a cargo de Camp Sumter, un campo creado para prisioneros de la Unión en la zona rural del estado de Georgia.

Faltaban 14 meses para que terminara la guerra, y Camp Sumter se convirtió en uno de los campos de prisioneros más grandes de toda la Confederación. Llegó a albergar a más de 30.000 soldados de la Unión, que vivían en pésimas condiciones: abundaban las enfermedades y la desnutrición, faltaba agua, ropa e higiene; se calcula que alrededor de un tercio de los prisioneros falleció debido a las condiciones inhumanas de encarcelamiento.

Wirz fue arrestado después de la guerra, y trasladado a Washington para ser enjuiciado; muchos testigos aseguraron que el hombre maltrataba a los presos. Y uno de los peores ejemplos de su crueldad fue la creación de lo que se conoció como la “dead line” de Camp Sumter. Se trataba de una línea que estaba a unos 7 metros del muro interior de la prisión, en algunos casos apenas marcada y en otros lugares directamente imaginaria. Wirz instruyó a los guardias para que dispararan y mataran a cualquier prisionero que tocara, pisara o cruzara la “dead line”.

La corte militar que enjuició a Wirz no necesitaba más datos: el tipo fue declarado culpable y ejecutado en la horca el 10 de noviembre de 1865. Hubo tanta cobertura periodística del juicio que todo el mundo se enteró de los horrores de Camp Sumter, y esto hizo que la expresión “deadline” se popularizara en el uso cotidiano. A principios del siglo 20, su origen militar ya se había olvidado y el sentido con el que hoy usamos la palabra surgió a principios de la década de 1920.

En conclusión, el significado actual de deadline no es tan terrible como su origen. Lo que no evita que sigamos teniéndole miedo.

(Fuente: Mental Floss)

La única palabra prohibida en Star Trek

god star trek

Se viene “Star Trek: Discovery”, una nueva serie basada en la mitología Star Trek, y es una excelente excusa para recordar algunas de las ideas del creador de la saga, Gene Roddenberry.

El hombre planteó algunas reglas para el universo que inauguró la serie original: sostuvo que las tripulaciones debían ser diversas en cuanto a su etnicidad (de hecho, la “Star Trek” original incluyó el primer beso interracial de la televisión estadounidense), que los personajes no debían interferir con otras culturas, y que no debía haber conflictos personales serios a bordo de la nave.

Y había otra regla, incluso más revolucionaria para la época del estreno: la palabra “Dios” nunca debía ser mencionada en el programa. La idea de Roddenberry era que en el siglo 23, la civilización estaría basada en la ciencia y por lo tanto la religión básicamente no existiría. Esta regla no solo significaba que la religión no formaría parte de las historias, sino que hasta estaba prohibido decir frases casuales como “Ay, Dios”, o “Por el amor de Dios”. Si alguno de los actores improvisaba alguna de esas expresiones, se cortaba la escena.

Curiosamente, algunas de las películas con la tripulación original no siguieron esta regla al pie de la letra; cuando Kirk hace explotar el Enterprise le dice a McCoy: “My God, Bones, what have I done?” Y el quinto filme de la serie, la muy floja “Star Trek V: The Final Frontier”, directamente se trata de la búsqueda de Dios, o de quienes ellos suponen que es Dios (no, no lo es).

Los creadores de la nueva serie no prometen adherir con fidelidad a estas reglas de Roddenberry, en particular la de que no haya conflictos entre los tripulantes. Veremos si siguen el resto de las premisas, incluyendo la palabra prohibida.

(Fuentes: Mental Floss, Entertainment Weekly)

Sí, amigos: ¡más consejos para escribir!

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Es probable que, a esta altura, ya existan más artículos sobre este tema que libros escritos. Pero vale la pena compartir estos consejos para enfrentar la página en blanco, sobre todo porque provienen del enorme autor John Steinbeck, creador, entre otras maravillas, de “Viñas de ira”, “De ratones y hombres” y “Al este del paraíso”. Al escribir estos consejos, Steinbeck declaró que deseaba entregar el beneficio de la experiencia que acumuló luego de enfrentarse varias veces con 400 páginas para llenar. Y que estas son algunas de las cosas que tuvo que hacer para no volverse loco. Acá van, y numeradas:

  1. Abandoná la idea de que alguna vez vas a terminar tu obra. Olvidate de las 400 páginas y escribí solo una página por día; eso ayuda. Luego, cuando termines, te vas a sorprender.
  2. Escribí libremente y arrojá todo sobre el papel tan rápido como puedas. Nunca corrijas o reescribas hasta que hayas finalizado. Reescribir durante el proceso suele ser una excusa para no seguir escribiendo. Y también interfiere con el ritmo que solo se logra mediante una asociación inconsciente con el material.
  3. Olvidate de tu público general. En primer lugar, ese público sin rostro y sin nombre te va a aterrorizar, y en segundo lugar, a diferencia del teatro, no existe. He descubierto que a veces ayuda mucho elegir a una persona, real o imaginaria, y escribir para ella. (Nota: Stephen King ofrece un consejo muy similar.)
  4. Si no lográs resolver una sección y aun así deseás incluirla, seguí de largo. Cuando hayas terminado podés volver a esa sección: es posible que descubras que tu incapacidad para resolverla se debía a que la sección nunca debió estar allí.
  5. Cuidate de la escena que amas en particular, incluso por sobre el resto de la obra. Con frecuencia te vas a dar cuenta de que no está a tono con las demás escenas.
  6. Si estás escribiendo diálogo, debés recitarlo en voz alta a medida que lo redactás. Solo así vas a lograr el sonido perfecto del habla.

Steinbeck asegura que no existen dos personas que apliquen el mismo método, pero que este le ha funcionado, y muy bien. Ojalá funcione para ustedes.